Le terme de workflow management désigne la coordination des tâches inhérentes à l’organisation d’une entreprise dans l’objectif de produire des résultats. 

L’automatisation d’une séquence de tâches au sein de cette organisation constitue un workflow. Chaque workflow est marqué par un événement déclencheur et se conclut nécessairement par la fin du processus. 

Mettre en place un workflow management nécessite de suivre plusieurs étapes, de la conception de la carte des processus jusqu’à l’exécution opérationnelle et à la production du reporting stratégique.  

Mettre en place un workflow management ne peut se faire sans la modélisation des processus internes, première étape avant leur intégration dans le SI de l’entreprise puis leur automatisation. 

Cette phase requiert une analyse précise des différents processus en cours dans l’entreprise, des séquences qu’ils suivent de façon indépendante les uns des autres et de leur articulation sur le plan global. 

Pour pouvoir animer un workflow management, il faut nécessairement que les processus soient intégrés dans le système d’information de l’entreprise, que l’on puisse suivre leur progression, corriger d’éventuelles erreurs, faire évoluer les processus et les modifier de façon à ce que tous les utilisateurs soient informés en temps réel. 

Une fois les processus intégrés dans le SI de l’entreprise, ils peuvent être automatisés et coordonnés. Cette vision globale permet d’effectuer des reportings réguliers.

Un processus est un “ensemble d'activités corrélées ou en interaction qui utilise des éléments d'entrée pour produire un résultat escompté” (Norme ISO 9000).

Un processus décrit la façon dont des acteurs réalisent une activité ou une tâche spécifique. Il est marqué par un début et une fin. Il comprend la désignation d’étapes successives aboutissant à la réalisation d’un résultat prédéfini.

Il existe plusieurs types de workflows.

Méthode couramment utilisée pour traiter des flux, ce type de workflow est organisé d’après les séquences distinctes suivies de façon progressive, pour atteindre un objectif donné. Le processus ne peut progresser d’une étape à la suivante sans la validation de la précédente : le workflow séquentiel permet à une suite de tâches de se dérouler de façon mécanique à condition que les conditions définies au préalable soient respectées.

Le workflow séquentiel est utilisé pour les processus relativement basiques et se trouve limité lorsque les processus se complexifient.

Cette méthode a la particularité de permettre la réalisation concomitante de plusieurs étapes distinctes. Le workflow parallèle est donc pertinent dans le cadre de processus faisant appel à une collaboration entre différents acteurs ou services responsables de la validation de tâches différentes.

Dans les exemples d’utilisation de workflow en parallèle, on trouve la gestion électronique de documents avec notamment une suite d’opérations et de validations qui doivent être accomplies parallèlement par un utilisateur ou groupe d’utilisateurs. Le workflow en parallèle se clôt de façon automatique lorsque tous les utilisateurs ont validé le document.

Le workflow conditionnel est mis en place dans le cadre de flux de travail dans lequel une étape peut avoir plusieurs issues : le workflow envisage ces différentes hypothèses par une configuration qui permet divers résultats possibles.

Ce workflow mentionne donc un code qui permet un saut conditionnel à une étape particulière en fonction de la valeur renvoyée par une étape spécifique du workflow.

Dans les entreprises, on trouve des workflows conditionnels comme les applications logicielles de processus de validation de factures fournisseurs par exemple. Le montant de la facture peut être l’étape de la décision conditionnelle dans le workflow : 

• Si elle est supérieure à 20 000 euros, le processus prévoit une approbation par un responsable identifié. Sa validation enclenche le passage du processus à la tâche suivante, soit le paiement du fournisseur et la clôture du processus ; 

• Si elle est inférieure à 20 000 euros, le processus ne prévoit pas d’approbation manuelle : la validation  est alors automatique, le paiement est déclenché et le processus se clôt. 

L’intérêt de mettre en place un processus est avéré s’il est répétitif. Mais il est tout de même possible pour des entreprises de mettre en place des workflows pour des processus ponctuels, qui ne sont pas récurrents. Dans ce cas, le workflow est construit ad hoc, sans structure précisément définie : chaque séquence est décidée au fur et à mesure de la progression du processus. 

Mettre en place des workflows présente de nombreux avantages pour maîtriser et optimiser vos processus métier.

Dans une démarche de modélisation de processus, il est indispensable de clairement identifier les différentes séquences, les acteurs intervenant dans chacune d’elles et la nature du workflow à mettre en place. 

Cette démarche consiste en un travail de définition et de clarification qui favorise par la suite la fluidité dans la circulation et la visibilité de l’information.

En donnant l’opportunité à tous les acteurs de suivre la progression d’un processus depuis une même interface utilisateur, à des degrés de précision différents, l’entreprise offre à ses employés les outils pour travailler dans une plus grande synergie et compréhension d’ensemble. 

Le gain de temps est évident puisque le processus passe automatiquement à la tâche suivante quand la précédente est validée.

Une fois le processus modélisé, il sera possible de l’intégrer sous la forme d’un workflow  dans le système d’information de l’entreprise (interopérabilité des modèles). Le processus pourra donc être exécuté par tous les acteurs, qu’il s’agisse d’utilisateurs humains ou d’ordinateurs.

Le workflow va permettre aux différentes parties prenantes d’effectuer un suivi du processus en temps réel et de constater les corrections à apporter. Le workflow permet de contrôler d’éventuelles défaillances de processus ou de constater de potentielles erreurs de transfert de données. 

Les retards sont immédiatement repérés lors des applications du processus. Les modifications réalisées dans le workflow sont immédiatement mises à jour sur tous les postes de travail équipés de la licence logicielle. 

En automatisant vos processus sous la forme de workflow, vous pouvez escompter une meilleure efficacité et une plus grande rapidité dans la circulation de l’information. Vos processus vont nécessairement gagner en fiabilité et précision. 

La norme ISO 9000 définit le processus comme un “ensemble d'activités corrélées ou en interaction qui utilise des éléments d'entrée pour produire un résultat escompté.” Si le terme de “process” est largement utilisé dans les entreprises, il provient initialement du terme français “processus”. 

Un processus est le concept mis en place pour qu’une organisation produise un résultat. Le processus est ainsi composé d’activités et d'événements interdépendants qui interviennent dans des séquences successives. Dans un processus figurent les flux de travail/workflow. Un même processus peut évoluer pour s’adapter à la vie de l’organisation. 

Le processus est marqué par un élément déclencheur et doit être clôturé. L’aboutissement des séquences se matérialise par la production du résultat. Le processus contient donc une notion de progression.

Le but d’un processus est d’optimiser une organisation récurrente, de gagner en efficacité, en fluidité et en qualité. Un workflow management vise la recherche d’amélioration continue grâce à la formalisation de processus. 

On apprécie la pertinence d’un processus s’il peut être suivi de son début jusqu’à sa fin et qu’il permet d’identifier d’éventuelles erreurs ou l’intervention de problèmes au cours du déroulement des séquences. 

Le processus correspond souvent à une définition métier précise. 

Exemple de processus : recrutement, formation de collaborateurs, etc.  

Une procédure est définie par la norme ISO 9000 comme “une manière spécifique d’accomplir un processus”. 

Une procédure détermine donc une façon de procéder en définissant des règles d’organisation et en ordonnant la séquence. Écrire une procédure consiste à recenser une série de formalités à accomplir pour se placer en conformité avec des normes préétablies. 

Une procédure de travail est pertinente si elle garantit à une équipe de réaliser sa mission en étant assurée de satisfaire à toutes les normes inhérentes à cette activité, qu’il s’agisse de la sécurité et de la santé des personnes, du respect de l’environnement, de la protection des données. 

Exemple de fiche procédure : retour client, validation d’une certification, réalisation d’une mise en conformité. 

Le mode opératoire permet à un acteur d’avoir l’assurance de “bien faire” s’il se conforme à une certaine façon prédéfinie de réaliser une tâche. Le processus et la procédure voient leur réussite reposer parfois sur plusieurs parties prenantes avec la mobilisation de savoir-faire différents. Ils sont donc utiles pour définir quels sont les responsables de chaque tâche ou activité et l’interlocuteur à solliciter en cas d’événement particulier.

Le mode opératoire est souvent dicté par les contraintes techniques relatives au matériel utilisé. La flexibilité d’un mode opératoire est donc relativement limitée.

Si la procédure est parfois difficile à ajuster dans la mesure où elle répond à des contraintes et des normes extérieures à l’entreprise, le processus est un outil destiné à évoluer pour aider la société à gagner en agilité. 

La souplesse d’un processus est un avantage concurrentiel pour une entreprise, car il permet justement de conceptualiser et de réaliser différentes séquences en les adaptant aux ressources disponibles. 

Grâce à la modélisation, les concepts techniques sont figurés. Toute personne peut donc avoir une vision globale d’un processus, comprendre les tenants et aboutissants sans maîtriser chacune des étapes techniques ou être bloqué par l’utilisation d’un vocabulaire spécifique. 

Grâce à la norme BPMN notamment, à chaque élément technique correspond une représentation normée compréhensible et manipulable par tous, quel que soit son domaine de compétence ou son champ d’intervention. 

Tout le monde est appelé à donner son avis lors de la réalisation de la cartographie et la compréhension du livrable est intelligible pour tous. 

Réaliser une cartographie constitue une démarche qui implique tous les acteurs d’un processus. En effet, chacun est invité à préciser ses missions, à clarifier à quel moment du processus il intervient, quelles complications peuvent surgir lors d’un événement, la façon dont il faut régler les éventuelles erreurs. En effet, la cartographie souligne la relation d’interdépendance qui existe entre les différentes séquences d’un processus : la réalisation d’un processus efficient ne peut donc se faire sans approfondir et affiner ces connexions. 

Si vous réussissez à mobiliser les différentes parties prenantes autour de la création de cette cartographie, vous gagnez aussi l’assurance de leur compréhension de la globalité du processus. En reconnaissant la part qu’elles tiennent dans le processus, vous favorisez leur adhésion et  leur implication. 

Le logiciel peut être utilisé de façon pratique, efficace et ergonomique depuis n’importe quel poste équipé d’une licence. La collaboration de vos équipes est donc largement facilitée pour les équipes disséminées sur différents sites géographiques.

Grâce à la cartographie, il vous sera possible de faire exécuter certains processus par des acteurs informatiques. Le fait d’utiliser la norme BPMN dans la construction de vos cartographies facilite cette intégration dans le système informatique de votre entreprise. 

Avec un logiciel de cartographie, vous créez des cartes de qualité depuis une interface en ligne afin que tout le monde puisse s’approprier les processus en application et les optimiser. 

Les outils disponibles sur le Web ont l’avantage d’être accessibles par tous les utilisateurs disposant d’une licence, ce qui permet la mise à jour automatique en ligne et en temps réel pour tous les utilisateurs. La version disponible est donc toujours actualisée. 

Un mapping de données répond à différentes problématiques liées à la gestion de données, notamment l’intégration de données ou la migration de données dans une destination différente de celle de la source. 

Outre le fait que le mappage permette le traitement systématique de données, quel qu’en soit le volume, la complexité ou le format de la source, cette démarche permet aussi d’optimiser la qualité des données recueillies. 

En effet, une bonne cartographie de données diminue le risque d'erreurs potentielles, de doublons et d’informations corrompues.

La cartographie de données permet de procéder à l'intégration de données issues de sources de format hétérogènes (données relevées depuis le site Internet de l’entreprise, voire de l’application ou recueillies directement en point de vente physique) dans une vue unique. Les données sont déplacées dans le système de destination, mais elles sont toujours conservées dans le champ source.

La migration de données désigne le déplacement des données d’un système existant vers un nouveau ou l’implémentation d’une base de données, sous un format différent de celui utilisé précédemment. Les données sont alors supprimées de la source d'origine pour n’apparaître plus que dans la source de destination.

Les deux points d’attention à considérer particulièrement sont d’une part la compatibilité entre les deux systèmes et, d’autre part,  l’intégrité et la complétude des données sélectionnées pour la migration.

Pour permettre aux décisionnaires d’obtenir des données de qualité à partir de sources hétérogènes, un mapping de données doit se dérouler selon un processus constitué de plusieurs étapes : 

La première étape est d’identifier l’objectif de ce mappage afin de sélectionner les données pertinentes. 

Une fois le besoin clairement identifié, il convient de sélectionner les sources de données sur lesquelles l’entreprise veut travailler. C’est ensuite en sondant la relation qui unit différents champs et formats de sources hétérogènes, puis en identifiant les correspondances existantes que l’on pourra structurer le mapping de données d’après ces corrélations. 

Il s’agit, à cette étape, de définir une structure de données ou un code permettant d’orienter les recherches dans une table en associant une clé qui correspond à la source des données (tableaux, fichiers, API pour afficher des cartes interactives, ou d'autres formats encore) afin de les implémenter dans la source de destination. 

Ce profilage permet de cartographier et de joindre correctement les données, ce qui souligne aux utilisateurs les manques, les incohérences ou les doublons dans le format de sortie.

Il faut ici définir le format des tables et des champs dans le système de destination ainsi que la fréquence à laquelle les données seront migrées.

Si les éléments de données (champ) sont différents entre les ensembles de données source et cible, il est important de mettre en place une règle de transformation qui va permettre de convertir les données sources d'un type de format à un autre dans la destination. Ces transformations doivent être ajustées à chaque flux de données. 

La réussite de cette étape est directement dépendante du bon profilage des données dans le système source comme dans le système cible.

La cartographie du parcours client permet de modéliser le parcours client en y faisant figurer les points de contact potentiels avec le client. 

L’optimisation de la gestion de la relation client fait partie des outils d’amélioration du marketing de satisfaction et de fidélisation. En effet, grâce à cette modélisation, l’entreprise aura une vision globale des différents canaux du parcours client et pourra en relever les forces et les faiblesses. 

Tous les moments clés du parcours client figurent sur ce mapping visuel. L’entreprise peut donc faire l’analyse de chaque séquence, en optimiser le fonctionnement et trouver des solutions pour résoudre d’éventuels problèmes.

Plus qu’un support visuel, la cartographie permet de préciser les rôles et responsabilités des différents interlocuteurs que peut solliciter un client (agent commercial, téléconseiller, SAV, community manager sur les réseaux sociaux, etc.).

Construire la cartographie en collaboration avec ces parties prenantes permet de renforcer la synergie entre elles, dans la recherche d’une amélioration de l’expérience client. Outre le fait de clarifier le rôle de chacun, chaque acteur peut davantage s'approprier sa mission puisque son champ d’action est mieux circonscrit. 

La carte visuelle que vous allez réaliser pour représenter le parcours client doit distinguer les différentes étapes que suivent les clients entre la prise de conscience de leur besoin et un achat supplémentaire qui attesterait de leur satisfaction. Vous devez être au clair sur les objectifs de votre parcours client. 

La deuxième étape du parcours client est la considération du besoin avant la décision que va prendre votre client. Une fois l’achat effectué, le parcours est marqué par la phase d'utilisation du produit ou du service. 

Le parcours client se conclut par la fidélisation et la recommandation éventuelle. 

Il est important que vous élaboriez votre persona marketing, d’après les données clients que vous possédez déjà et vous parveniez à chaque étape à recueillir un maximum de données clients, à travers un logiciel CRM par exemple. En effet, ces informations sont déterminantes pour construire votre stratégie marketing et éventuellement revoir l’organisation de vos processus.

Réaliser une cartographie des risques permet de représenter simplement et clairement, des éléments qui peuvent entraver le bon fonctionnement d’une organisation, ou, à moindre échelle, d'un projet ou encore d’un processus. Cette cartographie peut être produite sous différentes formes : tableau, diagramme de processus, carte mentale, etc.

S’attarder sur la cartographie des risques en amont d’un processus est déterminant pour la bonne réalisation de celui-ci, pour l’atteinte des objectifs comme pour le respect des délais. 

Au-delà d’une simple représentation visuelle, la cartographie des risques aide la direction d'une entreprise ou le manager d'une équipe à entrer dans une démarche d’identification des risques et d’atteindre une meilleure maîtrise de ces derniers. Le fait de les lister permet en effet de recenser aussi les facteurs de ces risques et les impacts qu’ils peuvent avoir dans le contexte de l’entreprise. Une fois ces éléments discernés, il est plus facile de les gérer et de les maîtriser.

La première étape consiste à faire un audit interne pour lister les différents risques auxquels est exposée une organisation, en précisant exactement à quel moment d’un processus ou d’un projet  ce risque peut intervertir et les facteurs qui peuvent déclencher sa survenance. 

On distingue généralement cinq catégories de risques : finance, opérationnel, conformité, employés, et santé et sécurité. 

Deux types de risques peuvent affecter un processus : 

• les risques endogènes, inhérents à l’activité de l’entreprise ;
  

• les risques exogènes, qui ne sont pas intrinsèquement provoqués par l’activité de l’entreprise. 

À cette étape, l’utilisation d’un logiciel BPM est recommandée dans la mesure où cet outil permet de représenter les risques identifiés lors de l'audit interne de façon compréhensible et standardisée. Toutes parties prenantes, internes et externes à l’entreprise, ont accès à la cartographie depuis tous les postes de travail équipés du logiciel et peuvent exercer des contrôles à différents niveaux. 

Il est important de documenter les supports de communication produits en sollicitant l’implication des personnes concernées par le process ou le projet : le support produit gagne en précision et les décisions prises pour la gestion du risque remportent l’adhésion des personnes qui ont été associées à l’établissement de la cartographie.

Il convient de hiérarchiser l’impact (mineur, faible, moyen, fort, majeur) d’un risque. Il s’agit ici d’analyser les conséquences qu’un risque peut provoquer sur le processus et sur l’organisation de façon plus globale, affinant ainsi son degré de gravité et donc le degré d’urgence pour le traiter. Par ailleurs, il est important aussi de savoir quelle est la probabilité (quasi inévitable, probable, possible, faible, rare) à laquelle ce risque peut se produire. 

La corrélation de ces trois éléments permet d’obtenir le niveau de criticité du risque. La direction de l'entreprise peut ensuite définir quels sont les risques acceptables et la limite dans laquelle ils sont acceptables.

La cartographie permet de représenter les relations de causes à conséquences en modélisant, de façon synthétique et claire, les différentes parties prenantes. 

La cartographie des risques est donc un support de communication pour exposer à toutes les parties prenantes les risques inhérents à un processus ou à un projet.

La cartographie de l’entreprise constitue plus qu’un support informationnel, elle est un véritable levier pour solliciter l’engagement des équipes et l’optimisation de la gestion d’entreprise. 

Cette représentation graphique, lisible et intelligible facilement, permet de responsabiliser les différents protagonistes face aux risques potentiels et de mettre en place une formation des différents intervenants d’un processus sur la gestion des risques liés au projet ou au processus.  

La première chose à faire est de définir le contexte dans lequel se déroulera le projet en recensant les parties prenantes. Il faudra ainsi : 

• faire la liste de toutes les entités concernées : démarrez avec une séance de brainstorming pour identifier toutes les parties prenantes potentielles. Pensez à toutes les personnes, tous les groupes et toutes les organisations qui pourraient être affectées par votre projet ou avoir une influence sur lui ; 

• sélectionner vos sources d’information : réfléchissez à tous les documents qui peuvent vous aider dans votre exercice de cartographie : documents internes, rapports de projets déjà réalisés, entretiens avec des membres clés, etc. ;
  

• catégoriser les parties prenantes : enfin, classez les différents acteurs en grands groupes, comme les clients, les partenaires, les fournisseurs, les employés, etc. 

Une fois les parties prenantes identifiées, il faut les analyser une par une pour déterminer leur influence exacte sur le projet. Pour ce faire, vous devez créer une matrice pour évaluer chaque partie prenante en fonction de son pouvoir sur le projet et de l’intérêt qu’elle a dans sa réalisation.

Le pouvoir fait référence à la capacité des parties prenantes à influencer votre projet, tandis que l’intérêt mesure à quel point elles sont concernées par les résultats. Un tel exercice peut être réalisé sur le modèle d’un graphique simple, avec le pouvoir en abscisse et l’intérêt en ordonnée. 

Après avoir réalisé cette carte sur un document, indiquez aussi : 

• le niveau d’engagement actuel des parties prenantes ; 

• leur attitude envers le projet (positive, neutre ou négative) ; 

• leur potentiel d’influence sur le projet (haut, modéré ou négligeable). 

  
  

À partir de votre analyse, répartissez les parties prenantes en groupes telles que : 

• à gérer activement (haut pouvoir / haut intérêt) ; 
• à tenir informées (faible pouvoir / haut intérêt) ; 
• à surveiller (haut pouvoir / faible intérêt) ; 
• à faible priorité (faible pouvoir / faible intérêt).

Pour chaque groupe, développez un plan d’action spécifique définissant la fréquence de communication nécessaire.

Ensuite, à vous de déterminer quel groupe d’acteurs nécessite une communication sur mesure. Vous pouvez ainsi établir une méthode de communication adaptée à chaque groupe, avec par exemple des réunions régulières pour les parties prenantes à gérer activement et des mails d’information pour celles qu’il faut seulement tenir informées. 

Préparez aussi des stratégies pour gérer les attentes des différents acteurs et résoudre les conflits potentiels. 

La cartographie des métiers est un élément clé de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, ou GPEC. Il s’agit d’une démarche à la fois analytique et stratégique impliquant une étude approfondie et systématique de chaque métier. Élaborer une cartographie des métiers, c’est détailler les responsabilités et les missions liées à chaque poste, mais aussi déchiffrer les compétences et les connaissances nécessaires à chaque rôle. 

Cependant, ce processus est tout sauf une analyse statique et ponctuelle des métiers au sein d’une entreprise. En effet, la cartographie des métiers explore dynamiquement les liens et les interactions entre les différentes fonctions afin de créer une matrice complète reflétant la structure réelle et opérationnelle de l’entreprise. Cette approche holistique permet d’appréhender plus facilement les tenants et les aboutissants de chaque rôle, mais aussi les raisons stratégiques et les objectifs qui sous-tendent chaque poste.

Le processus de cartographie des métiers comprend plusieurs moments clés, notamment : 

• l’inventaire des métiers, au cours duquel on identifie les différents métiers de l’entreprise en collectant la totalité des informations relatives aux rôles exercés et à leurs missions ; 

• l’analyse des compétences, où l’on détaille les compétences exigées par chacun des métiers ;

• la modélisation des parcours professionnels, étape visant à structurer les différentes évolutions professionnelles possibles. 

Définir une cartographie des métiers, c’est assurer à son entreprise une vision plus claire de ses propres mécanismes internes, et ainsi lui donner l’occasion d’optimiser de nombreux processus RH.

Avoir une représentation fonctionnelle des différents métiers et de leur intrication dans l’organisation, c’est se donner les moyens d’anticiper plus facilement les futurs besoins de l’entreprise. La cartographie des métiers permet ainsi d’identifier les compétences essentielles à l’entreprise actuellement, mais aussi celles qui le seront plus tard.

En évaluant les compétences nécessaires pour les rôles déjà existants ou émergents, les structures peuvent optimiser leurs stratégies de recrutement et de formation. En ce sens, établir une cartographie des compétences peut s’avérer une stratégie gagnante. 

De la même façon, la cartographie des métiers permet d’analyser les tendances et les évolutions du marché, garantissant aux entreprises une meilleure compétitivité en prévoyant leurs besoins en compétences avant que ceux-ci ne deviennent critiques.

Une entreprise consciente de ses besoins en compétences, c’est une structure capable de : 

• repérer plus facilement les talents qui lui seront nécessaires. La cartographie des métiers permet en ce sens d’identifier les employés dotés des compétences clés ou d’un potentiel de développement intéressant pour l’entreprise;

• cibler le développement des collaborateurs. En visualisant mieux les compétences présentes au sein de l’organisation, mais aussi celles qui lui font défaut, les services RH peuvent créer des programmes de développement personnalisés et alignés à la fois sur les besoins de l’entreprise et sur les aspirations des collaborateurs. 

Comme la cartographie des métiers permet de mettre en lumière les compétences nécessaires pour chaque rôle dans l’entreprise, elle aide aussi les équipes RH à identifier les lacunes hypothétiques. Il devient alors possible d’y remédier en mettant en place :

• des plans de développement personnalisés, ciblés précisément sur les compétences à acquérir ou à améliorer ;

• une formation continue, qui permet de combler les lacunes et d’évaluer régulièrement les compétences de chacun.

En identifiant les chemins de carrière possible, la cartographie favorise efficacement la mobilité interne, encourageant ainsi le développement personnel des collaborateurs. L’entreprise y gagne en adaptabilité et en flexibilité, devenant par là même plus réactive face aux changements. 

Avant d’ébaucher le processus, la réalisation d’une étude sectorielle permet de comparer les tendances du marché avec la situation actuelle de l’entreprise et d’identifier les changements souhaitables ainsi que les besoins en compétences qu’ils impliquent. 

Il faut ensuite identifier et décrire chaque métier exercé dans l’entreprise, en recueillant le plus d’informations sur les missions, les responsabilités et les compétences. Cette enquête peut être faite à la lumière des informations données par les différentes parties prenantes : les métiers eux-mêmes, mais aussi les équipes RH ainsi que le chef d’entreprise. 

Pour cartographier les métiers, il est nécessaire de bâtir un référentiel des métiers et des compétences, qui décrit en détail chaque métier au sein de l’organisation, avec les missions qui lui sont liées. Le référentiel doit inclure les différentes compétences requises pour chaque métier : 

• les savoir-faire : les compétences techniques et opérationnelles nécessaires à la réalisation des tâches essentielles au métier ;

• les savoir-être : les compétences comportementales en lien avec l’exercice du métier. 

Cette étape a pour objectif de visualiser les différentes évolutions et passerelles professionnelles possibles au sein de l’entreprise, afin de favoriser la mobilité interne et la gestion des carrières. 

Dans un monde des affaires complexe où les entreprises ont parfois du mal à se repérer, diverses formes de cartographies d'entreprise offrent un aiguillage très précieux. Plus qu'une simple représentation des processus, elles agissent comme des cartes géographiques de votre organisation, reliant les "villes" qui composent votre entreprise (départements, fonctions, processus) et délimitant leurs "périmètres" (champs de compétences, domaines de responsabilité, etc.) pour mettre en lumière les interdépendances entre les services et les métiers.

La cartographie des parties prenantes, par exemple, offre une vision claire des influences externes et internes, cruciale pour la gestion stratégique. La cartographie des risques se concentre sur l'identification et la gestion proactive des potentiels obstacles et défis. De même, la cartographie des compétences aide à visualiser et à planifier le développement des talents au sein de l'organisation.

Ces cartographies, en représentant visuellement des aspects organisationnels souvent nébuleux, permettent l'identification, non seulement des axes d’amélioration stratégiques, mais aussi des flux (de personnes, de compétences ou d’informations) qui naviguent entre chaque composante de votre organisation. En somme, elles constituent des outils inestimables pour une gestion et une planification organisationnelle efficace et stratégique.

Si la cartographie de processus joue un rôle prépondérant dans la représentation des activités d’une entreprise, il est toutefois important de souligner l’existence d’autres types de cartographies, associées à des besoins spécifiques. Pour cartographier leur organisation et avoir une vision holistique celle-ci, les entreprises peuvent par exemple avoir recours à :

• des organigrammes, qui illustrent explicitement les structures organisationnelles et les strates hiérarchiques ; 
• des cartes de visualisation des risques, qui permettent d’identifier les dangers en amont pour mieux gérer les situations de crise ; 
• des cartographies de parties prenantes, qui mettent en lumière les relations et les interdépendances entre plusieurs groupes, services et individus. 

Grâce à la puissance de sa base de données, Elemate vous permet par exemple de cartographier votre organisation de la façon la plus fidèle possible, mais aussi de générer automatiquement d’autres cartographies et d’autres visuels, comme des cartes mentales, des vues SIPOC ou encore des organigrammes hiérarchiques.

Avant même de chercher à construire le diagramme ou la cartographie, il est essentiel d’identifier précisément le processus à représenter pour en couvrir tous les aspects. Pour que la cartographie soit pertinente et donc utile, les personnes en charge de sa réalisation doivent avoir une parfaite connaissance des activités et des opérations de l’entreprise afin de fournir le travail le plus précis possible. 

Pour plus de clarté, prenons l’exemple d’une cartographie des processus RH. Pour que celle-ci soit cohérente, il est important d’identifier en amont les tâches et processus qui entrent en jeu dans le fonctionnement des ressources humaines de l’entreprise, puis de décomposer sur les différentes cartes chaque étape clé du processus de recrutement, de l’évaluation des compétences et de la supervision des performances individuelles. 

Le principe même de la cartographie de processus repose sur l’utilisation de symboles universels compréhensibles de tous. Parce qu’elle obéit à des normes ISO et des bonnes pratiques relatives aux démarches BPM (Business Process Management) et BPMN (Business Process Model and Notation), la cartographie par diagramme utilise souvent des pictogrammes définis précisément, comme : 

• le symbole de processus, représenté par un rectangle, qui indique une action, une tâche ou une opération dans le processus ; 
• le symbole de décision, représenté par un losange, qui marque les moments clés où des choix doivent être faits et qui relie plusieurs branches du flux de processus ; 
• le symbole de direction, modélisé par une flèche, qui indique le déplacement des flux de processus et permet de comprendre l’ordre de progression de chaque processus ; 
• le symbole de terminaison, figuré par des cercles et des ovales, qui marque les zones d’ouverture et de fermeture de chaque processus ; 
• le symbole de connecteur, un élément essentiel à la clarté de la cartographie qui connecte les différentes parties d’un diagramme entre elles ; 
• le symbole de sous-routine, un rectangle avec des côtés doubles qui représente les sous-processus et les tâches récurrentes associés au processus à cartographier ; 
• le symbole d’entrée ou de sortie de données, sous la forme d’un parallélogramme, qui indique chaque point d’entrée et de sortie d’un volume de données selon les étapes du processus ; 
• le symbole de document, modélisé simplement par un dessin de page, qui sert à indiquer qu’un document ou un rapport est produit à cette étape du processus. 

Avec ces symboles, ce sont tous les aspects techniques, humains et matériels d’un processus qui sont représentés, et ce de manière lisible et explicite. 

• Exemples de cartographie des processus

• Exemples de cartographie applicative

• Exemples de cartographie des risques

Contrairement à ce que l’on pourrait penser, les cartographies de processus ne sont pas réservées aux équipes dirigeantes et présentent des avantages à différents niveaux organisationnels. 

Pour les gestionnaires et décideurs, l’utilisation de la cartographie de processus améliore la prise de décision et l’orientation stratégique des activités, notamment pendant les phases de croissance et de transformation que peut connaître l’entreprise. Mais elle peut également avoir un impact significatif sur la façon dont les équipes IT travaillent, puisque l’utilisation d’une cartographie applicative permet une meilleure gestion de l’architecture de chaque système et de ses mises à jour. 

Pour les services de ressources humaines, l’utilisation d’une carte peut être intéressante dans : 

• l’identification des compétences clés ;

• la bonne conduite du processus de recrutement ;

• les activités de formation ;

• la gestion des performances.

De même, pour le département des achats par exemple, les outils de cartographie des achats peuvent contribuer à l’amélioration des chaînes d’approvisionnement en offrant une visualisation claire de chaque étape, de la supply chain, de la réception de commande à la livraison au client.

Au sein d’une entreprise, il existe des interactions non seulement entre les équipes, mais aussi entre les travailleurs, les machines qu’ils utilisent et l’environnement extérieur dans lequel ils évoluent. Cartographier l’ensemble de ces interactions est une excellente manière d’en assurer la pérennité, en axant la représentation autour de 3 éléments principaux : 

• les Hommes : composante principale de votre entreprise, ils doivent être représentés selon leurs rôles et leurs responsabilités grâce au stakeholder mapping et à la cartographie des métiers ; 

• les Machines : essentielles à la réalisation de nombreuses tâches, elles font l’objet d’une cartographie applicative et d’un data mapping propice à l’optimisation du système d’information propre à chaque entité ; 

• l’Environnement : terrain plus ou moins hostile dans lequel l’entreprise évolue, il doit faire l’objet d’une visualisation explicite pour identifier les influences et les menaces potentielles, notamment dans le cadre d’une cartographie des partenaires et d’une cartographie du risque. 

En structurant l’information de manière accessible, la modélisation des processus d’une entreprise par le biais de cartographies est une décision stratégique incontournable qui permet notamment : 

• une meilleure visualisation de l’ensemble des opérations ; 
• une meilleure gestion du risque ; 
• une communication plus efficace entre les individus ; 
• une plus grande efficacité dans la prise de décision. 

Selon l’enjeu qu’elles représentent et le processus qu’elles illustrent, les cartographies peuvent se présenter sous différents formats, récapitulés dans ce tableau.